ABD tarihindeki en büyük yolsuzluk faciası 'Enron skandalı': Kötü kültür kötü yönetime mi neden olur?

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, Seven Deadly Sins of Organizational Culture (Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah) kitabını irdeledi.

Kötü kültür kötü yönetime mi neden olur?

Seven Deadly Sins of Organizational Culture (Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah) kitabı, 2001'deki Enron skandalından bahsederek başlıyor ve bu olayın denetim dünyasında nasıl büyük değişimlere yol açtığını sergiliyor. ABD’nin en büyük enerji devlerinden biri olan Enron, karmaşık muhasebe oyunları ve yöneticilerinin mali manipülasyonları sayesinde devasa borçlarını gizlemeyi başarmıştı. Ancak skandalın patlak vermesiyle birlikte Enron iflasa sürüklendi. Bununla da kalmadı; Enron’un denetiminden sorumlu olan denetçi Arthur Andersen da denetim süreçlerinde ciddi ihmallerde bulunduğu için aynı akıbeti paylaştı. Bu çöküş, yalnızca iki büyük şirketi değil, tüm finans dünyasını sarsarak, denetim ve finansal raporlama süreçlerinde daha sıkı düzenlemelerin uygulanmasına zemin hazırladı. En önemlisi, Sarbanes-Oxley Yasası (SOX), finansal raporlamada şeffaflığı ve güvenilirliği artırmayı hedefleyerek, şirketlerin iç denetim süreçlerini güçlendirdi ve denetim firmalarının sorumluluklarını çok daha katı kurallar altına aldı.

Ama bu yasal düzenlemeler, şirketlerin başarısızlıklarını önlemek için tek başına yeterli olmadı. Yasalar çoğu zaman sınırları çizer, ama asıl farkı yaratan, organizasyonun kültürüdür. Sağlam bir iç kontrol sistemi ve etkili kurumsal yönetim, yalnızca güçlü bir organizasyonel kültürün olduğu yerde hayat bulabilir. Yazar kültürü, organizasyonların başarısını veya başarısızlığını belirleyen en önemli unsur olarak görüyor, insan davranışlarını şekillendiren temel faktör olarak değerlendiriyor.

Kitabın yazarı Linh San Truong, 30 yıllık deneyime sahip bir denetim ve kurumsal yönetim uzmanı. MBA, CPA, CIA ve CISA sertifikalarına sahip olan Truong, hem kamu muhasebesinde hem de çeşitli sektörlerde liderlik pozisyonlarında görev almış. KPMG ve Credit Suisse gibi büyük kuruluşlarda çalışmış, Fortune 20 şirketlerinde danışmanlık yapmış. Ayrıca, üç farklı şirkette Baş Denetçi olarak iç denetim birimlerini kurmuş ve kurumsal risk yönetimi projelerine öncülük etmiş. Kuzey Amerika, Avrupa ve Afrika’da kazandığı tecrübelerle şu anda North Texas Tollway Authority liderlik ekibinde yer alıyor ve organizasyonel kültür, risk yönetimi ve denetim gibi konularda çalışıyor.

Organizasyonun kültürü iş yerindeki insanların davranışları üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Sağlıklı bir kültür olumlu davranışları teşvik eder. Ancak kültür soyut bir kavram olduğu için bu “sağlığın” nasıl ölçüleceği, kitabın temel meselesini oluşturuyor. Yazar, tıpkı bir doktorun hastasının genel sağlık durumunu periyodik olarak takip etmesi gerektiği gibi, organizasyonların da kültürel sağlıklarını düzenli olarak gözden geçirmesi gerektiğini söylüyor.

Şirketin kültürel sağlığı takip altındaki hastalara benzer şekilde bir dizi faktörle ölçülmelidir. Sadece finansal sonuçlara bakarak bir organizasyonun genel sağlığını değerlendirmek oldukça eski ve yetersiz bir yaklaşımdır. Kültürel sağlık, organizasyonun tamamını kapsar ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.

Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah kitabının yazarı Linh San Truong, 30 yıllık deneyime sahip bir denetim ve kurumsal yönetim uzmanı, hem kamuda, hem de özel sektörde liderlik yapmış. Şimdi, Kuzey Amerika, Avrupa ve Afrika’da kazandığı tecrübelerle çeşitli şirketlere danışmanlık yapıyor.

Hatalı Misyon ve Uyumlu Olmayan Değerler
Yanlış Teşvikler
Hesap Verilebilirlik Eksikliği
Yetersiz Yetenek Yönetimi
Şeffaflık Eksikliği
Etkisiz Risk Yönetimi
Zayıf Liderlik

Şimdi birlikte bu yedi kusurlu davranışın detaylarını inceleyelim.

1.Hatalı Misyon ve Uygun Olmayan Değerler

Organizasyonların başarıya ulaşması için misyonlarının sağlam ve anlamlı bir temele dayanması gerektiği fikri, bu bölümde oldukça net bir şekilde ortaya konuyor. Misyon, şirketin neden var olduğunun ve dünyaya ne katmak istediğinin belirlendiği ana amaç olarak görülüyor. Ancak bu misyon, yalnızca kâra odaklandığında, işler genelde kötüye gidiyor. Mesela WorldCom’un çöküşü bunun en çarpıcı örneklerinden biri olmuştur. Finansal tablolarda sahtecilik yaparak varlıklarını abartıp, tarihin en büyük muhasebe dolandırıcılıklarından birini gerçekleştirdiler. Sadece kâr elde etmeyi hedefleyen bir misyon benimsenince strateji çizildi, etik değerler çarpıtıldı ve sonunda şirket iflasa sürüklendi.

Buna karşılık, Google, Patagonia ve Disney gibi devlerin misyonlarına baktığımızda, kârın ötesinde hedeflere odaklanmışlardır. Google’ın “dünyanın bilgisini organize etmek ve herkese erişilebilir kılmak” misyonu, Patagonia’nın “gezegeni koruma” vizyonu ve Disney’in insanlara ilham vermek amacı, çalışanları sadece kâr için değil, daha büyük bir amaca hizmet etmek için motive ediyor. Bu tür misyonlar, şirketin stratejilerini belirleyip, günlük işleyişini şekillendiriyor. Tıpkı bizim mutluetmutluol anlayışımızın iş ve özel yaşam alanımızın her alanını kapsadığı gibi…

· Misyon, tüm paydaşları kapsamalıdır; sadece hissedarlara değil, tüketicilere, müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere ve topluma da hitap etmelidir.

·Şirketin misyonu, dünyayı nasıl daha iyi bir yer haline getireceğini açıkça ifade etmelidir.

·İlham verici olmalı ve diğer şirketlere örnek teşkil edebilecek hedefler içermelidir.

·Resmi olarak belgelenmeli ve hem çalışanlara hem de dış paydaşlara etkin bir şekilde iletilmelidir.

· Şirketin stratejisi bu misyonla uyumlu olmalı ve değerler çerçevesinde hayata geçirilmelidir.

Misyonun etkili olması için yalnızca kâğıt üzerinde kalmaması gerekiyor. Hem şirket içindeki çalışanlara hem de dış paydaşlara net bir şekilde iletilmesi, ilham verici ve anlamlı olması önemlidir. Ayrıca, şirketin stratejisinin bu misyonla tam uyumlu olması, başarı için kritik. Sadece hissedarlara değil, aynı zamanda müşterilere, çalışanlara ve topluma da hitap eden bir misyon, uzun vadede şirketin sürdürülebilir bir başarı elde etmesini sağlıyor. Mesela biz her Kasım ayının üçüncü perşembesini tüm dünyada, bütün paydaşlarımızla mutluetmutluol günü olarak kutluyoruz.

Bu bölümde değerler meselesi anlatılıyor. Misyon ne kadar sağlam olursa olsun, onu gerçekleştirme biçimi ve bu süreçte izlenen değerler en az misyon kadar önemli. Eğer şirket, etik dışı yollara başvuruyorsa, misyonun anlamı kalmıyor. Bu yüzden dürüstlük, kapsayıcılık, hesap verebilirlik gibi değerler, organizasyonun sağlıklı bir kültür geliştirmesinde büyük rol oynuyor. Yazar, Patagonia’yı misyonunu hayata geçiren iyi örneklerden biri olarak tanımlıyor. Black Friday’de tüm gelirini çevre koruma örgütlerine bağışlaması, şirketin sadece söylemlerle kalmayıp, somut adımlar attığını gösteriyor.

Sonuç olarak, bir şirketin misyonu yalnızca bir slogan değil; stratejilerine ve faaliyetlerine yön veren bir rehber niteliğinde olmalıdır. Misyon, günlük işleyişin bir parçası haline geldiğinde ve değerlerle desteklendiğinde, organizasyonun hem sürdürülebilir bir başarı elde etmesi hem de sağlıklı bir kültür geliştirmesi mümkün oluyor.

2. Yanlış Teşvikler

Bir şirkette çalışanların davranışlarını en güçlü şekilde yönlendiren şeylerin ilk sıralarında ne gelir? Teşvikler. Çalışanlar, ödüllendirilmek istedikleri şeyler için çabalarlar. Ancak yanlış tasarlanmış teşvik sistemleri, şirketi beklenmedik sonuçlarla karşı karşıya bırakabilir.

Sağlıklı Teşvik Yapısının Özellikleri

Bir şirketin teşvik yapısı, çalışanların doğru davranışlar sergilemesini teşvik etmelidir. Bu APG’ler yalın, ölçülebilir, az sayıda olmalıdır. Genç kuşaklar içinse daha detaylı olması tercih ediliyor. İşte sağlıklı bir teşvik sisteminin özellikleri:

· Teşvikler, organizasyonun değerleriyle uyumlu olmalıdır. Şirketin temel etik değerleriyle çelişen teşvikler, çalışanların yanlış yollara başvurmasına neden olabilir.

· Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Teşvikler gerçekçi ve veri temelli olmalıdır. Aksi takdirde, çalışanlar bu hedeflere ulaşmak için etik dışı davranışlar sergileyebilirler.

· Risk ayarlaması yapılmalıdır. Teşvikler, çalışanları aşırı risk almaktan uzak tutacak şekilde dengelenmelidir.

· Nicelik yerine nitelik odaklı olmalıdır. Sadece satış sayısına odaklanmak yerine, satışların kalitesine ve uzun vadeli getirilerine de bakılmalıdır.

Bu noktada, sektörde alışılmışın dışına çıkan bir örnek var: Bridgeport Financial. Bu borç tahsilat şirketi, çalışanlarını tahsil ettikleri para miktarına göre değil, gönderdikleri “teşekkür kartı” sayısına göre ödüllendiriyordu. Şirketin kurucusu, müşterilere saygıyla yaklaşmanın ve onların durumlarını anlamanın daha başarılı sonuçlar doğuracağını düşünüyordu ve bu strateji sayesinde şirket, sektör ortalamasının üç katı tahsilat yapmayı başardı. Burada başarılı bir teşvik sistemi geliştirmenin yanında “sağlıklı bir kültür oluşturmak” önemlidir.

3. Hesap Verilebilirlik Eksikliği

Yazar, HSBC’nin kara para aklama skandalını, hesap verebilirliğin eksikliğinin ne denli büyük bir felakete yol açabileceğini en çarpıcı örneklerden biri olarak değerlendiriyor. Meksikalı uyuşturucu kartellerinin milyarlarca dolarlık yasadışı işlemlerini HSBC üzerinden yürütmesi, banka tarafından biliniyor olmasına rağmen görmezden gelindi. Şüpheli işlemlerle ilgili raporlar düzenlenmesine rağmen, yöneticiler bu uyarıları dikkate almadı. Çünkü esas amaç, işlemleri hızlı bir şekilde tamamlamak ve kâr elde etmekti. Bu kültürel yapı çalışanları sadece miktara odaklanmaya zorladı. Banka, sonunda 1,9 milyar Amerikan dolarlık bir ceza ile karşı karşıya kaldı. Yöneticiler hesap verebilirliğin gerektirdiği önlemleri almadıkları için sürekli aynı hatalar tekrarlanıyordu.

· Politikaların net bir şekilde belirlenmesi,

· Bu politikaların uygulanabilir süreçlerle desteklenmesi,

· İhlallerin izlenmesi ve tespit edilmesi,

· Sapmaların nedenlerinin derinlemesine analiz edilmesi ve etkili çözümler geliştirilmesi,

· Kuralları çiğneyenlerin tutarlı ve adil bir şekilde karşılığını görmesi.

Hesap verebilirliğin olmadığı bir organizasyonda kusurlu davranışlar tekrarlanır ve organizasyonun sürdürülebilirliği tehlikeye girer.

Genelde bir defadan bir şey olmaz, bu seferlik affedelim, o dersini aldı bir daha yapmaz gibi herkes tarafından desteklenen savlar ortaya sürülür. Halbuki bu olanlar hem sicile kaydolmalı hem de karşılığı ödenmelidir. Affetmek kadiri mutlak tanrıya mahsustur. Biz dünyayı durdurup bir tur geri alamıyoruz ki… Şunu da belirteyim: İş hayatında bu tip badireler atlatmış kişiler hep en iyiler oldu sonradan, yani ben bunu yaşadım.

4. Etkisiz Yetenek Yönetimi

Yetenek konusuna odaklanan bu bölümde, Enron’un çöküşüne giden yolda yetenek yönetiminin büyük bir rol oynadığını görüyoruz. O dönemde CEO olan Jeffrey Skilling, sadece zekaya odaklanarak deneyim, karakter ve takım çalışması gibi önemli nitelikleri göz ardı etti. Bu bakış açısıyla, en iyi MBA mezunları şirketin kapısından içeri alınsa da, şirkette bencil, etik dışı ve yıkıcı bir kültür gelişti.

Etkili bir yetenek yönetiminde çalışanların yalnızca yetenekli olmaları yetmez; organizasyonun misyonunu ve değerlerini anlamalı, bu değerlere uyum göstermelidirler. Yetkin olmayan kişilerin kritik rollere getirilmesi, şirketin uzun vadeli başarısını tehdit edebilir. Bu yüzden yetenek yönetiminin stratejik bir yaklaşımı benimsemesi ve çalışan gelişimini sürekli kılması şarttır.

Sağlıklı Yetenek Yönetimi Özellikleri

· Çalışanlar, organizasyonun misyonunu bilmeli ve anlamalıdır. Her çalışanın, yaptığı işin şirketin genel stratejisini nasıl desteklediğini anlaması gerekir. Bu, çalışanların işlerine anlam katmalarına ve daha motive olmalarına yardımcı olur.

· Çalışanlar, şirketin değerlerini temsil etmelidir. Yetenek sadece işin teknik yönüyle sınırlı kalmamalıdır; aynı zamanda, şirketin temel değerlerini paylaşan ve bu değerlere göre hareket eden bireyler olmalıdırlar.

· Şirketler, çalışanları düzenli olarak değerlendirip geri bildirim vermelidir. Yetenek yönetimi, işe alım süreciyle bitmemelidir. Şirketler, çalışanlarının gelişimine ve değerlerine uygun hareket edip etmediğine odaklanarak onları değerlendirmeli ve bu doğrultuda geri bildirim sağlamalıdır.

· Çalışanlar rollerinde yetkin olmalıdır. Yetkin olmayan kişilerin pozisyonlara getirilmesi, organizasyonda büyük aksaklıklara neden olabilir. Çalışanların, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli yetenek ve bilgiye sahip olduklarından emin olunmalıdır.

· Şirketler, çalışanları için sürekli eğitim ve gelişim programları sunmalıdır. Çalışanların başarıya ulaşmaları için gerekli destek ve kaynaklar sağlanmalı, bu süreçte sürekli öğrenme ve gelişim teşvik edilmelidir.

· Çalışan bağlılığı düzenli olarak değerlendirilmelidir. Şirketler, çalışanlarının bağlılık düzeylerini anlamak için düzenli anketler yapmalı ve elde edilen geri bildirimleri analiz ederek iyileştirmeler yapmalıdır.

Southwest Airlines, yetenek yönetimi konusunda sektörde başarılı bir örnek olarak işe alacağı kişileri sadece yeteneklerine göre değil, aynı zamanda şirketin değerlerine ve kültürel yapısına uyum sağlayıp sağlamadıklarına göre seçiyor. Bu süreçte, potansiyel çalışanların takım çalışmasına yatkınlığı, müşteri memnuniyetine verdiği önem ve etik değerlere bağlılığı gibi unsurlar büyük rol oynuyor. Yetenek yönetimi stratejisi ile 47 yıl boyunca kârlılığını koruyan Southwest, doğru çalışanları doğru değerlerle birleştirmenin önemini gözler önüne seriyor.

Yetenek yönetimi değişen iş koşullarında mesela YZ devriminde mevcut çalışanlarınıza yeni yetenekler kazandırmanızı da kapsar.

360 derece ölçümlerin daima iyileşmesi, işyerinin en iyi işveren seçilmesi, çalışanların başkalarına kendi işyerlerini tavsiye etmelerini başarmamız gerekiyor. Biz zaten birbirimize “ÜLKERCİLER” diyoruz.

Yetenek yönetimi, bir şirketin uzun vadeli başarısı için kritik bir rol oynar. Sadece bireysel yeteneklere odaklanmak yerine, kültürel uyum, karakter ve takım çalışması gibi unsurların göz önünde bulundurulması, şirketin başarılı olmasına yardımcı olur.

5. Yetersiz Şeffaflık

Theranos skandalı, şeffaflık eksikliğinin bir şirketin nasıl yıkıcı sonuçlar doğurabileceğini en çarpıcı biçimde gösteriyor. Şirketin en büyük vaatlerinden biri olan “Edison” cihazı, parmak ucundan alınan kan örnekleriyle hızlı ve doğru test sonuçları verme iddiasındaydı. Ancak bu iddialar yalandı. Şirket içindeki bilgi akışının bilinçli olarak kesilmesi, çalışanların ne olup bittiğini anlamasını engelledi ve bu da başarısız bir kültürün oluşmasına zemin hazırladı. Şirket yönetim kurulu üyeleri bile Theranos’un iç işleyişinden habersizdi. Yönetim gerçeği gizleyerek ilerlemeye çalıştı, ancak sonunda şirketin çöküşü kaçınılmaz oldu. Theranos’un hikayesi, bir “başarı” maskesi altında gerçeği gizlemeye dayalı bir stratejinin ne kadar tehlikeli olabileceğini gösteriyor.

Şeffaflık eksikliği bir şirketin çöküşüne yol açabilirken, başarılı bir şeffaflık stratejisi bir organizasyonu uzun vadede güçlü tutabilir. Şirketin “açık ve dürüst iletişim” ilkesini benimsemesi, sadece şirket içindeki çalışanlar arasında değil, aynı zamanda iş ortaklarıyla da güçlü bir güven ilişkisi kurulmasını sağlar. Bunun için şirketin mali tabloları ya da operasyonel verileri paylaşılıyor, iş ortaklarına, şirketin stratejik kararları ve gelecekteki planları hakkında da açık bir şekilde bilgi veriliyor. Böylece, iş ortaklarının hedefleri ve operasyonel süreçleriyle tam anlamıyla uyumlu oluyor; iş birliği süreçleri daha verimli hale geliyor ve beklenmedik sürprizlerle karşılaşma riski azalıyor. Ve şirket iş ortaklarıyla şeffaf bir iş ilişkisi kuran Zappos, bu ortaklarla uzun vadeli ve sürdürülebilir iş birlikleri geliştirebiliyor.

Şeffaflık ilkesi sadece etik bir gereklilik değil, aynı zamanda başarılı ve sürdürülebilir bir iş modeli için kritik bir unsurdur. Bu ilke, şirketin iç yapısından dış paydaşlara kadar tüm süreçlerinde güveni, sadakati ve verimliliği artırarak, uzun vadeli başarı elde etmesine olanak tanıyor.

Bizde de halka açık olmayan şirketlerimizde bile her seviyede çalışanlar işleri ile ilgili rakamları bilir ve yönetirler. Mesela her fabrikada üretim sahasında ekipler masraflarını, verimliliklerini bilirler ve çalışmaları, aldıkları önlemler sayesinde kazandırdıklarını hesap ve takip ederler. Keza satış vb tüm departmanlar aynı sorumlulukla çalışırlar. Ayrıca üst yönetim olarak çeşitli seviyelerde değişik zamanlarda düzenlediğimiz toplantılarımızda görüşlerimizi, durumumuzu ve gelecek öngörülerimizi çalışanlarımızla paylaşırız.

6. Yetersiz Risk Yönetimi

Bu bölüm, finansal sistemin nasıl riskli kararlar üzerine kurulu olduğuna dair en çarpıcı örneklerden birini sunuyor: 2008 finansal krizinin temelinde, riskin doğru bir şekilde yönetilmemesi ve kazanç hırsının her şeyin önüne geçmesi vardı. Bildiğiniz üzere 2008de özellikle ABD’de bu riskli kararlar ve yanlış yönetim stratejileri, sadece tekil şirketleri değil, tüm bir iş dünyasını çöküşe sürükledi.

Lehman Brothers, bu sistemdeki en büyük aktörlerden biriydi. Şirketin yüksek risk iştahı ile limit aşımlarını görmezden geldi ve tehlikeli pozisyonları stres testlerinden çıkararak gerçek risk seviyesini gizledi. Bu ise risklerin ölçülmediği ve yönetilmediği bir durumdu ve sonuçta şirket iflas etti. Lehman Brothers, agresif bir büyüme stratejisi izlerken, risk yönetimini tamamen göz ardı etmişti. Bu, yalnızca Lehman için değil, tüm küresel ekonomi için büyük bir yıkım oldu.

Risk yönetiminin yetersizliği, 2008 finansal krizinde olduğu gibi yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle yazar, sağlıklı bir risk yönetimi çerçevesi oluşturmanın, organizasyonlar için sahip olduğu hayati önemin altını çiziyor. Liderlerin sorumluluğunun sadece kazanç hedeflemek değil, aynı zamanda şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamaktır.

Sonuç olarak, risk yönetimi şeklinin organizasyonel kültür üzerindeki etkisi büyüktür. Yetersiz risk yönetimi, bir şirketin çökmesine yol açabilirken, sağlıklı risk yönetimi uygulamaları, şirketlerin uzun vadede ayakta kalmasını sağlar.

Yaklaşan krizler genelde önceden bilinir. Evvela kriz esnasındaki öncelikler ve düsturlar tespit edilip yayınlanmalı ve tüm planlar buna göre yapılmalıdır. Salgın sonrası son global krizde biz bunu “NAKİT KRALDIR” şeklinde belirleyip duyurmuştuk. Artık bir ARGEci bile bunu bilir ve buna göre hareket eder. Artık nakit akışımızı haftalık, müsamahasız takip ediyoruz. Net işletme sermayesinin az hatta negatif olması, ebita değil net kar rakamları takip ettiğimiz göstergeler. Bunları birçok yazımda ve konuşmamada daha önce belirtmiştim. (https://www.linkedin.com/posts/mulker_the-leadership-podcast-activity-6991395078632058880-Vz7m/?originalSubdomain=tr; https://fastcompany.com.tr/dergi/sirketiniz-her-acidan-hazirsa-is-dunyasinda-hiz-iyidir/; https://www.tclira.com/murat-ulker-2024-zor-bir-yil-olacak-finansman-temini-lazim/; https://muratulker.com/y/super-zenginlerin-cogu-vatansever-comert-ve-gercekten-de-devletlerinin-refahi-ile-ilgilenen-kisiler-mi/)

Sağlıklı Risk Yönetimi Özellikleri

· Risk Yönetim Sürecini Organizasyona Yaymak

Tüm çalışanlar, risk yönetim politikalarından haberdar olmalıdır. Şirketin risklerinin, her bir çalışanın rolüne nasıl etki edebileceği konusunda eğitim verilmelidir. Bu, risklerin nasıl yönetileceği konusunda çalışanları bilgilendiren politikalar ve prosedürlerin oluşturulmasını içerir.

· Risk Yönetimini Günlük Operasyonlara Entegre Etmek

Risk yönetimi, operasyonların bir parçası olmalıdır. Risk yönetimi, karar alma süreçlerine entegre edilerek, çalışanların performans değerlendirmelerinde bile rol oynamalıdır. Örneğin, mortgage sektörü çalışanları, iş yaptıkları müşterilerin kredilerini geri ödeme durumuna göre değerlendirebilseydi, sonuçlar farklı olabilirdi.

· Risk Metriklerini Takip Etmek ve Yönetmek

Riskleri yönetmek için ölçmek gerekir. Performans metrikleri, sonuç odaklı olabilirken, risk metrikleri öncü göstergeler olmalıdır. Şirketler, riskle ilişkili göstergeleri takip etmeli ve yöneticiler proaktif bir şekilde riskleri yönetmelidir.

7. Yetersiz Liderlik

Bu bölümün konusu ise liderlik, yazar, bir organizasyon kültürüyle ilgili yaşanan her problemin, liderin başarısızlığı sayılacağını söylüyor. Liderlik, organizasyon kültürünün temel direğidir. İyi bir lider sadece stratejiyi belirlemekle kalmaz, aynı zamanda bu stratejiyi değerlerle uyumlu bir şekilde hayata geçirir. Etkili liderlik için belirli özellikler olmazsa olmazdır. İlk olarak, liderlerin organizasyonun misyonunu tamamen benimsemesi ve bu misyon doğrultusunda karar vermesi gerekir. Liderler, kendi çıkarlarını ön planda tutamaz ve değerlerle çelişen kararlar alamazlar.

Lider dediğimizde lütfen bunun her seviyedeki yöneticiler için yani sizin için de geçerli olduğunu biliniz. Peygamber zamanında bunu “Hepiniz çobansınız ve sürünüzden mesulsünüz.” diyerek zamansız ve her topluma hitap eder şekilde söylemiştir.

Uber örneği, şirketin belirlediği değerlerin liderler tarafından nasıl göz ardı edilebileceğine ve bunun organizasyonun kültürünü nasıl olumsuz etkileyebileceğine dair çarpıcı bir vakadır. Uber, misyonunu “herkes için güvenli ulaşım” ve “doğru olanı yap” gibi değerler üzerine inşa etmişti. Ancak, bu değerler kâğıt üzerinde kaldı. 2017de patlak veren skandallar, şirketin içindeki cinsel taciz iddialarını, çalışanlar arasındaki zorbalık kültürünü ve yönetim seviyesindeki etik dışı davranışları ortaya çıkardı. Bu sorunların temelinde, liderlerin belirlenen değerleri yeterince sahiplenmemesi ve çalışanları bu değerlere yönlendirmemesi vardı.

Uber’in üst düzey liderlerinin bu sorunlara müdahalesi yetersizdi ve kötü davranışlar şirkette yaygınlaştı. Çalışanlar arasında yaşanan taciz vakaları raporlanmasına rağmen, bu sorunlar uzun süre göz ardı edildi ve tacizle suçlanan bazı çalışanlar işe devam etti. Bu, şirketin belirlediği “herkes için güvenlik” ve “doğru olanı yap” değerlerinin hiçe sayılmasıydı.

Liderlerin bu tutumu, şirket içinde güvensizliği ve huzursuzluğu arttırdı. Çalışanlar seslerini duyuramadıklarını hissettiler. Şeffaflık eksikliği, şirketin uzun vadede kültürel bir krize sürüklenmesine neden oldu ve Uber, itibarını onarmak için büyük çaba sarf etmek zorunda kaldı.

Liderler ayrıca organizasyondaki iletişimi de yönetmekle sorumludur. Şeffaf iletişim olmadan hesap verilebilirlik sağlanamaz. Liderlerin hem çalışanların sorunlarını dinlemeye hem de bu sorunları çözmeye istekli olması gerekir. Liderler, sistemin düzgün işlemesi için çalışanların kurallara uymasını sağlamalı ve gerektiğinde hesap sormalıdır.

Yazar liderliğin çalışanların doğru davranışlarını teşvik etmek olduğunu da belirtiyor. Liderler, çalışanlarını büyük vizyona doğru yönlendirmelidir, diyor. Ancak bu vizyon kısa vadeli kazançlar yerine uzun vadeli başarıları hedeflemelidir.

Sonuç olarak, liderlik ve organizasyon kültürü birbirinden ayrı düşünülemez. Etkili liderler, değerleri hayata geçirerek kültürü şekillendirirler. Eğer bir lider, organizasyonun misyonuna ve değerlerine uygun hareket ederse, organizasyon da bu doğrultuda büyüyüp gelişir. Yetersiz liderlik ise, organizasyonun temellerini zayıflatır ve en sonunda büyük bir yıkıma neden olabilir.

Kültürün Değerlendirilmesi

Kültürü değerlendirmek, organizasyonun ne kadar sağlıklı olduğunu anlamanın yollarından biridir. Ancak kültür, soyut ve ölçülmesi zor bir kavramdır. Bu bölümde yazar, kültürü oluşturan unsurları ve bunların nasıl ölçülebileceğinin yollarını anlatıyor. Organizasyonun kültürel sağlığını doğru bir şekilde değerlendirebilmek için çeşitli göstergelerin ve süreçlerin olgunluk seviyelerinin dikkate alınması gerektiğini vurguluyor.

Politika yönetimi ve süreç olgunluğu, bir şirketin kültürel yapısını anlamak için önemli araçlardır. Politikaların ne kadar formalize edilmiş olduğu, süreçlerin ne kadar tekrarlanabilir ve güncel olduğu gibi faktörler, organizasyonun ne kadar disiplinli ve sistematik çalıştığını gösterir. Olgunluk modelleri, organizasyonların süreçlerini ne kadar etkin yönettiklerini anlamak için önemli bir araçtır. Beş aşamalı olgunluk modeli, bir organizasyonun politika veya süreç yönetiminin hangi aşamada olduğunu göstermeyi hedefler.

İlk aşama “ad hoc” düzey, süreçlerin tamamen plansız ve sistemsiz olduğunu, bu nedenle organizasyonun pek çok eksikliğe sahip olduğunu ortaya koyar. Bu aşamada, politikalar genellikle reaktif bir şekilde oluşturulur; yani, sorunlar ortaya çıktıkça çözüm arayışı başlar, ancak proaktif bir yaklaşım yoktur. Bu durum, süreçlerin tutarsız ve belirsiz olmasına neden olur, bu da organizasyonu istikrarsız kılar.

“Çevik” aşama, organizasyonun politikalarını ve süreçlerini sürekli olarak iyileştirdiği, adaptasyon yeteneği yüksek ve proaktif bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Çevik süreç yönetimi, organizasyonun değişen koşullara hızla uyum sağladığını ve operasyonel verimliliği artırmak için düzenli olarak kendini gözden geçirdiğini belirtir. Bu aşamada, süreçler sadece tanımlanmış olmakla kalmaz, aynı zamanda otomatikleştirilmiştir ve sürekli olarak optimize edilir. Böyle bir yapı, organizasyonun hem iç hem de dış tehditlere karşı daha dayanıklı olmasını sağlar ve uzun vadeli başarıyı destekler.

Bu seviyeleri organizasyonun büyüklüğü, yaşı ve zaman içindeki gelişmesi belirler.

Yetenek yönetimi kültürün sağlığını anlamanın bir başka yoludur. Çalışan bağlılığı anketleri, işten ayrılma oranları, performans değerlendirme puanları gibi metrikler, organizasyon içindeki atmosferin nasıl olduğunu, çalışanların ne kadar motive ve uyumlu olduklarını anlamaya yardımcı olur. Çıkış görüşmeleri ise, çalışanların neden ayrıldığı hakkında kritik bilgiler sunarak, olası kültürel sorunları gözler önüne serer.

Dış geri bildirimler göz ardı edilmemelidir. Müşteri memnuniyeti, dış denetçilerden gelen raporlar ve hatta kamuoyu, organizasyonun dışarıdan nasıl algılandığı ve kültürünün nasıl yansıdığı hakkında değerli bilgiler sunar. Eski çalışanlardan alınan geri bildirimler ise, organizasyonun iç dinamikleri hakkında daha samimi ve gerçekçi bir resim çizebilir.

Kısacası, bir organizasyonun kültürel sağlığını değerlendirmek, sadece tek bir noktadan değil, farklı birçok metriğin bir arada değerlendirilmesiyle mümkün olabilir. Kültür, bir organizasyonun temel taşı olduğundan, bu değerlendirmeler organizasyonun uzun vadeli başarısı için hayati öneme sahiptir.

Kültür Dönüşümü

Kültür dönüşümü, bir organizasyonun en kritik değişim süreçlerinden biridir. Bazen kökü derinlerde olan bir kültürel sorun mesela, toplumun geleneksel yapısına bağlı iletişim eksikliği ve hiyerarşiye aşırı bağlılık. Bu işlerin gerektiği gibi gitmediği bir kültür ortamında bile kimsenin sesini çıkarmadığı anlamına geliyordu. Bunu önlemek için şirket kültürünü değiştirmek gerekir. İletişim eksikliklerinin üzerine gitmek ve hiyerarşik yapıdan kaynaklanan hatalı davranışları düzeltmek için büyük bir reform süreci uygulanmalıdır. Kore havayollarında yaşanan ölümlü bir kaza üzerine Delta Air Lines’dan getirilen David Greenberg, Korean Air’in kültürünü değiştirmek için harekete geçti; ama Kore kültürüne müdahale etmedi. İletişim ve eğitimde büyük reformlar yaptı ve Boeing’in bir yan kuruluşu aracılığıyla yeni kokpit standartları getirdi. Bu değişiklikler sayesinde Korean Air, sadece iki yıl içinde güvenlik itibarını yeniden kazanarak iş birliği yaptığı havayolları tarafından tekrar kabul edildi.

Yazar, kültür değişimini organizasyonun tüm yapısını dönüştüren bir süreç olarak tanımlıyor ve başarılı bir kültür dönüşümünün liderin değişimiyle başladığını vurguluyor. Liderler, yalnızca stratejiyi yürütmekle kalmayıp, organizasyonun misyonunu ve değerlerini en üst düzeyde yaşatmalıdır.

Yazar, kültür değişiminde bir diğer önemli adım, istenen kültürün değerlerini belirlemek ve bu değerleri tüm çalışanlara iletmektir, diyor. Herkesin katılımıyla oluşturulan bu değerler, performans değerlendirme süreçlerine dahil edilmeli ve işe alım süreçlerinde de kritik rol oynamalıdır. Mevcut kültür ile istenen kültür arasındaki farklar belirlenmeli ve bu farkları kapatmak için eylem planları oluşturulmalıdır.

İşin kültürü denince kasıt içinde bulunduğunuz toplumun kültürü değildir. Sizin işinizi yaparken ve iş yerinde benimsediğiniz kültürdür. Tabii etik değerler globaldir. Ama kanun gücünüz ve mahkemeleriniz olmadığı için adalet dağıtamasanız bile “adil süreç” olmalıdır hedefiniz! Yani Türk Türk, İngiliz, İngiliz olarak kalacaktır. Ama global arenada iş görürken şirket değer ve kültürüne göre davranacaktır. Zaten bizim değerlerimiz ve kültürümüz insani ve etik değerlerle çatışamaz. Hedef daima iyiliği yaymak, kötülüğü önlemek değil midir zaten.

Sonuç olarak, kültür değişimi disiplinli bir süreç gerektirir. Ancak bu sürecin sonunda, çalışanların da sahiplenip yaşattığı bir değerler sistemi, organizasyonun gelecekteki başarısının temelini oluşturur.

Kitapta ele alınan tüm kavramlar esasında hepimizin aşina olduğu ve iş dünyası gündemini uzun süredir meşgul eden kavramlar. Ancak, şirketlerin bu yalın ve açık ilkeleri uygulamakta başarısız olmalarının sebebi uygulamanın devamlılık istemesi ve tutarlılık gerektirmesidir.

İyi yönetim, sağlam bir kültür gibi temel yapı taşları, bir şirketin uzun vadede ayakta kalmasını sağlar. Kültür değişimi hızlı olmaz; bu, yavaş bir süreçtir. Sağlıklı bir kültürü korumak için sürekli tetikte olmak gerekir. Kültür değişimi bir organizasyonda bir defa yapılacak bir proje değil, sürekli bir çaba olmalıdır. Her üç ila beş yılda yeni bir kuşak işbaşı yapıyor. Alfabedeki harfler tükendi bile. Onçin hem değerleri hem de buna bağlı olarak kültürü güncellemek gerekiyor. Eğer organizasyonlar bu hassas ve riskli süreci göz ardı ederlerse, zaman içinde işlevsiz bir kültür, çalışan kayıplarına, finansal başarısızlıklara ve hatta daha ciddi kayıplara yol açabilir. Sonuç olarak, organizasyonel kültürü sağlıklı bir varlık haline getirmek, hem organizasyonun hem de toplumun geleceği için kritik bir rol oynar. Bu değişimin bir parçası olmak gerekir; aksi halde, sorunun bir parçası olunur.

Kitabın geneline bakıldığında, organizasyonel kültürün inceliklerine dair derinlemesine bir analiz sunuluyor. Her bölümde, farklı bir “kusur” üzerinden şirketlerin başarısızlıklarının kökenlerine inilirken, aynı zamanda başarılı örnekler de sergilenerek, kültürel dönüşümün ve doğru liderliğin gücü vurgulanıyor. Bu analizler, hem liderler hem de çalışanlar için yol gösterici nitelikte. Özellikle, liderliğin şirket kültürü üzerindeki etkisi ve yanlış kararların sadece finansal değil, insan hayatı üzerinde de ciddi sonuçlar doğurabileceğini bilmek lazım!